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    疫情後,是招人,還是留人?


    發布時間:2020-04-30



    疫情期間,老員工提出辭職,HR和用人部門的負責人溝通希望能夠留住老員工的時候,用人部門負責人會說HR:“你不了解、你不懂……”


    但各位HR都知道,重新招人,<span styles="font-family:-apple-system-font, BlinkMacSystemFont, " font-size:15px;background-color:#ffffff;"="" style="margin: 0px; padding: 0px;">相当于要付出之前老员工薪资标准1.5倍的人工成本,去招一位新人进来填补岗位空缺。
    那麽,HR這樣的建議是錯了嗎?在何種情況下需要留住老員工,在何種情況下我們甯可付出更大的代價也要招新人?

    今天我們就講一講企業是要招新人,還是盡力留住老員工?我們講講這裏面的底層邏輯。



    1員工與企業之間的期望是否等價?

    從經濟學的一個基本的理論上來考慮。

    人的需求是無限的,舊的需求滿足後,新的需求就會産生,但勞動力市場的支付手段是相對稀缺的,即使再變換花樣,也只有貨幣和非貨幣兩大類的支付手段來滿足勞動者不斷增長的需求。
    現實中這個理論就會經常出現在老員工和企業的心理博弈之中。
    簡單的講就是一名員工對于在一家企業內工作所能帶給自己的滿足感需求是不斷增長的(是無限的),但企業本身能夠爲員工滿足這種需求的支付手段和能力是相對不足的(是有限的)。
    比如一名員工在剛剛加入一家公司的時候,公司是能夠/或大部分滿足求職者需求的,否則求職者也不會來。
    但是隨著時間的推移,在不斷的工作中,員工自身的需求會不斷的增長,而公司的滿足手段(或者說支付手段)其實是相對稀缺的。
    員工第一年想著獲得企業的認可、第二年想著能夠加薪、第三年想著可以升職等等;

    而企業則想著第一年你的業績是這樣一個水平,第二年、第三年你要做得更好,對員工也有了更大的期望和要求。


    這就導致在某一個時間點上,勞動者的需求超出了企業的支付手段和能力相對的上限,這個時候就會出現老員工覺得不滿足現狀(現狀可能是薪資待遇,也可能是工作成就感或者被尊重的感覺等等),而企業在此時還沒有開發出新的支付手段來滿足員工的需求。

    另一方面,企業的期望也超出了員工實際的工作能力。于是企業和員工雙方的矛盾就出現了,並且這個矛盾在現階段是無法調節的。
    再加上現在疫情階段,很多企業經營在短期內,資金可能都相對緊張,在員工的薪酬福利方面也就稍有下降。員工因爲自身原因不願與企業共患難。這時候最好的結果就是和平解約。



    2員工的發展是否跟得上市場環境的變化?

    在企業的發展過程中,需要進行業務轉型或在周遭市場環境的變化下,企業需要新的能力和知識結構來支撐企業的發展。

     

    尤其現在疫情階段,企業的每一分錢都應該用在刀刃上,才能幫助企業與所有員工能夠安全渡過“難關”。


    而現實的問題是,人的知識和技能是有“保質期”的,老員工在一個相對熟悉和封閉的環境中工作和成長,會形成思維的慣性,以及知識技能的陳舊。
    這個時候,企業爲了繼續發展,繼續解決新的問題,就要試圖從外部引進新的技術、能力和思維方式。
    這也是很多企業甯可高薪招聘新人而不會花費更小的代價留住老員工的原因。
    我們對新老員工的認知有時候會陷入一種標簽化的誤區,新員工是一個標簽、老員工是另外一個標簽。
    其實你從企業發展的角度上來講,根本沒有老員工和新員工這種標簽。
    因爲企業是要解決問題、完成目標的,所以對于企業來說只有兩種員工:一種是能解決問題的員工、一種是解決不了問題的員工。
    你只要能幫他解決問題就可以了,他不會在乎你是老員工還是新員工,如果你老員工還能幫企業解決問題,然後你拿的成本又相對更低,企業當然喜歡。
    所以在現實的管理中,很多企業是非常珍視能夠解決問題的老員工的。但是對于企業來說,外部市場環境是不斷變化的,企業所處的發展都期也會變化。
    你到底是解決問題的那個還是被問題解決的那個,有時候不是我們主觀上可以左右的。

    人的能力特點是相對固定的,但市場是多變的。

    老員工因爲在企業的環境裏很多年了,他的行爲方式、思考問題的方式已經固化了,甚至沒有辦法能夠應對疫情對公司所造成的打擊。
    當組織上遇到了新的問題的時候,這時候老員工的優勢就不明顯了。反而是新人,他沒有這種思想的束縛,有可能會有一個新的解決方式。
    所以我們總是說老思維解決不了新問題,其實沒有絕對意義上的新員工和老員工,主要看你的思維和技能是否可以與時俱進。
    企業處在不同的發展階段,就會需要不同能力特點的人——這個發展階段指的是企業的初創期、發展期、成熟期還是衰退轉型期,針對每個時期所需要的人是不一樣的。
    上一個時期的優秀的員工在下一個時期就變成了不太匹配的人了,這是企業發展的規律,雖然有些冰冷但是確是事實。
    所以,通過這樣的一個從企業發展角度來講,新老員工並不是一個標簽,但是擁有新思維、新技術的員工在某些程度上就會有優勢了,這時候企業就會甯願花更高的人工成本招聘新員工。



    3企業的發展是否止步不前?

     

    第三個原因是企業要做績效突破的時候,往往會出現這種新老員工交替的現象。
    比如一家公司人員很穩定,員工都很認可公司的文化價值觀,但是整體的績效水平很低,幾年下來都沒有改觀。
    這時候就要大幅度的招聘新員工來替代現有的人員了,因爲必須要打破這種低績效均衡的局面。所以就會出現甯可要高成本的新員工,不留低成本老員工的現象。
    希望這些新進入的員工能夠給組織帶來新的工作方式和習慣,幫助公司提升績效水平。
    今天我們簡單說了這三個原因,這些原因都是企業發展中的共性,而不是特例。在實際的管理中,我們面臨的情況可能會更加複雜。
    但是萬變不離其宗,把握好企業大周期的內在客觀需求,就可以知道人才管理工作的方向在哪裏了。

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