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    不懂业务战略,传统 HR 正在被淘汰


    發布時間:2020-01-15



    之前彭蕾在湖畔大学分享了一个观点:对于 HR 负责人而言,最重要的目标是与公司的战略目标相融合,HR 不是只做杂事,而是要促成高质量的对话。
     
    但就我了解到在中國絕大多數傳統企業現狀是:HR 的地位并不太高,在企业内主要扮演着行政支持的角色。
     
    以前这样的 HR 或许可以安稳地做自己的工作,但在新商业文明的浪潮中,人力资源已经不能按照以往的六大模块去执行。在未来,不懂业务战略的 HR,别说想要促成高质量谈话,在企业内和 CEO 沟通的机会都没有。
     
     
     
     

    1

     
     
    好的 HR 应该长什么样
     
    在谈什么样的 HR 才是好的 HR 之前, 我们来思考一个问题:该如何提高 HR 在企业中的地位?
     
    我覺得可以從以下三個方面著手。
     
    第一,行業變革。
     
    前二十年很多行业在中国的发展是资源型垄断,不要说 HR 没有地位,副总都没有地位,因为企业不依靠你。
     
    但今天新的商業文明,爲什麽會提倡公開、公平、公正、透明,爲什麽以人爲核心?因爲從草根成長起來的新科技企業不是資源型企業。他們從零走到萬億市場,每一步都是靠人的凝聚力和人的成長,必須把人放在最重要的位置。
     
    阿裏的第一条管理学就是,管理是通过团队来拿结果。业态不一样,决定了腾讯、阿裏、华为这样的企业里 HR 比业务更有权力,对任何人的晋升、任命、提拔、入职,具有一票否决权。我们叫流水的营盘,铁打的兵,因为老总一直换,财务和HR作为公司的守门员,几乎没有换过。
     
    第二,一个 HR 有价值,最大的核心是要懂业务战略。
     
    你的企业中有多少 HR 是真正懂业务的呢?
     
    我是阿裏巴巴第一批銷售,也是第一批銷售轉HR的政委,我深刻地懂得:HR如果不懂業務,他就是個花瓶,就是個行政。 
     
    有时候我们也不要骂 HR 干得不好,想想我们有没有创造让他了解业务的机会。 当他成为业务中最懂人力,人力中最懂业务的的 HR 时。他在企业的力量就爆发出来了。
     
    如果不了解業務,他怎麽做CEO的夥伴,他不知道業務老大所思、所想、所做,怎麽能做好助推的工作呢?
     
    第三,一个公司两个岗位必须超配:HR 和财务。
     
    什麽叫超配呢?超配的人一定是公司裏最有格局、最優秀的人。
     
    HR 之所以难做,因为他们往往不是公司最优秀的那批人。HR 的提升,不是怎么提升做 HR ,而是提升如何做业务,从战略到业务经营、落地要非常了解。要变成特别爱学习的人,具备极强的专业知识。
     
    我认为好的 HRBP 具备三个条件:
     
    ①真善美的品質。真,就是真實;善,就是善良友愛;美,就是誠信這些非常優秀的品質。
     
    ②HR 要极其懂战略和业务,跟業務的人待在一起、想在一起、幹在一起。
     
    ③知道新興的人力資源結構該怎麽做,具备 HR 的专业知识。
     
     
     
     

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    阿裏是如何長出新業務
     
    我們身處“三浪疊加”的時代,只有企業適應時代要求,不斷自我變革與創新,才能基業常青。而企業最難、最深層次的變革就是——組織變革。
     
    但 99%的企业在做组织变革的时候,都会以失败告终。因爲變革本身是非連續性的,從一個年代到一個年代中間是斷裂的。
     
    那麽剩下1%的企業是如何變革成功,從第一象限跨越到第二象限呢?
     
     

    它在兩個象限中搭建了梯子,第一個梯子是業務長出了第二腿;第二個梯子就是HR的責任,把原來在此岸這些人的能力接到彼岸。

     

    比如在地産行業中原來做住宅,現在把長租業務開出來,業務有了第二條腿,人力資源結構一定會變化。

     

    HR的責任就是要學新業務人力資源怎麽做,就像把地球人送到太空上一樣。

     
     

    我們先拿阿裏作为案例来做一个分析。首先看一下阿裏的曲线,阿裏的每条曲线都是断裂的。

     
     

    最早阿裏巴巴 B2B 文化跟绝大部分地产公司一样,是纯销售文化,跟互联网没有关系,里面都是中小型企业;

     

    下一步到To C 的淘宝,淘宝是创新型文化,是小商小贩大卖场;

     

    然後跨越到支付寶,純金融文化,更像“華爾街+互聯網”。

     

    再看阿裏云,每个工程师都是全球细分领域前三的人,天天研究专利,这是纯技术文化。现在的云计算公司在全球市场份额占到全球第三名,第一名是亞馬遜,第二名是微软。

     
    在业务极其不相融的情况下,阿裏的新业务为什么能长起来?这源于阿裏的价值观:客戶第一。
     
    原来的B2B大部分是中国的外贸企业,阿裏腾飞在中国制造的时代、那时候义乌小商品达到一个鼎盛期。后来为什么开淘宝?一方面有一个伟大的投资人叫孙正义,全球都不愿意投淘宝的时候他愿意投。
     
    投资最合适的就是时机,未来三年、五年是不是成为主流,永远看潮流。孙正义讲 Ebay 模式,我们其实非常纠结,因为当时阿裏现阶段组织能力无法支撑。
     
    下定決心幹這件事情是因爲加關稅後出口業務受阻。整個中國的出口業務一片哀號,我們想幫客戶開條路,出口不行就轉內銷。所以就做了淘寶。
     
    支付宝怎么来的?我们发现所有交易最难解决的问题是信任。外贸公司都有一个担保公司,阿裏就想能不能在线开发一款产品,像外贸公司一样服务每家企业,做第三方给大家担保。做支付寶真不是高瞻遠矚看到了所謂的未來戰略,就是因爲解決不了客戶的問題。
     
    阿裏云怎么来的?当时 To B、To C支付数据乱得像一团麻,所以阿裏最早搞了一个软件公司,定位就是服务于公司内部,把数据存下来、分析出来。
     
    大数据是海量的、真实的数据,但是数据需要先存储,再加工,再分析,再清洗。后来发现我们生态上的客户都有这样的诉求,都管不好数据,阿裏云就免费给大家用,免费了八年,直到前几年才开始收费,一下就收了250亿美金。
     
    通过阿裏的案例,你会发现跨越非连续性没那么难,关键是出发点和创业初心。
     
     
     
     

    3

     
     
    亞馬遜的增長飛輪

     

    讲完阿裏的案例,我们再来讲一下亞馬遜的增長飛輪。

     
    亞馬遜第一曲线是开书店,第二曲线是做电子商务,第三曲线是云计算。它的云计算强大到什么程度?Google、微软加起来都不如它。你们会发现每家公司第二条曲线一定是第一条曲线的10-100倍,这叫第二条曲线——新的商业模式呈现。
     
    第二条曲线亞馬遜怎么做到的?我们画了一张图叫做亞馬遜飞轮,核心轴是增长。亞馬遜第一价值观也是客户第一,做好电商,万变不离其宗的是三件事:
     
    ①無限選擇,品類越多越好;
    ②最低價格;
    ③快速配送。
     
    它認爲這三個做到極致,業務每年都會一環環增長,每年的業務經營指標都圍繞這些做。一家公司的頭部就是願景、價值觀,腰部是戰略,腿部是年經營指標。有多少企業天天想的都是腿部?
     
    亞馬遜成了全球第一,它是坚持了价值观——客户第一,价值观分解到战略:无限选择、最低价格、快速配送。
     
    戰略落地的時候就是“腿”部落地的各種保障制度:
     
    ①Day One 状态,创业状态; 
    ②去除形式主義;
    ③開放系統。
     
    亞馬遜云计算为什么全球最厉害?这套系统原来是亞馬遜内部系统,后来发现它的客户需要,就开放给客户用,所以開放最大的結果是讓自己更強。
     
    亞馬遜后来所有的 PM 制度,每个项目兴起的时候,PK 是在内部,内部三个小分队干,最好的出来跟外部 PK,PK 出来最好的系统就是它的系统,这套系统用得好了,马上全球开放。亞馬遜的系统给你用,你会更新数据,这些数据在亞馬遜,你可以正常使用。
     
    馬總每年會組織兩場離職會,親自講公司發生了什麽,你們在外面好不好,你們需要公司給什麽支持。
     
    阿裏有没有不好的东西,太多了。但是为什么出去的人没有人会说这个组织不好,因为它培養了你的底層價值觀。我認爲一個好的企業文化一定是塑造人,教你怎麽做人,這非常重要。
     
    HR做到頂級,一定要堅守願景、使命、價值觀,然後才有戰略、指標、保障體系。HR做的工作,就是爲了讓員工氛圍更像創業,讓內部系統更加開放,把人浮于事的形式主義去掉,讓組織更加敏捷。
     
    整個業務時代在變化時,99%的企業都會死掉,新業務不是員工百分之百做,我們一定是搭橋送過去一部分員工,一定有部分員工會被淘汰,然後進來新人。
     
    尾聲
     
    一個公司的頂層架構是三條腿:
     
    第一,業務戰略決定HR戰略,HR戰略決定了資本戰略。公司遇到瓶頸是因爲這三條腿發展得不平衡。
     
    第二,HR自己要學著做顧問,對企業家有推動力,必須比他看得更高,這就是你的檢測系統,看看公司哪兒不對。
     
    第三,領導的使命:文化傳承,要做一套制度能保證業務落地,組織發展。
     
    員工、幹部如何發展,怎麽在強大的文化中生存,這是HR作爲一把手的人力模型要做的事情。

     

     

    为了帮助HR更好更快转型升级,为了让HR部门与业务部门更加“友好”相处,合作共赢,阿裏巴巴淘宝大学为HR与业务高管量身打造全新商业思维必修课,在2020年,重新思考行业的可能性,共同驱动业务颠覆式增长。

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